五天濃縮為五分鐘。六周縮短為六天。

這些并非是微不足道的進(jìn)步。這是營銷組織消除阻礙有才能的人以客戶行為的速度采取行動(dòng)的結(jié)構(gòu)性障礙時(shí)所取得的成果。

正如現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》一書中所警告的那樣：“動(dòng)蕩時(shí)期最大的危險(xiǎn)并非動(dòng)蕩本身，而是用昨日的邏輯行事?！?/span>

市場變幻莫測?？蛻粜袨閷?shí)時(shí)變化。渠道始終在線。然而，許多營銷組織仍沿用為節(jié)奏更慢的世界所設(shè)計(jì)的架構(gòu)，其代價(jià)是錯(cuò)失良機(jī)。

德魯克指出了真正的制約因素：結(jié)構(gòu)限制了績效

德魯克最經(jīng)久不衰的觀點(diǎn)之一是，組織結(jié)構(gòu)比個(gè)人能力更重要。聰明的人如果被困在錯(cuò)誤的體制中，仍會(huì)表現(xiàn)不佳。

設(shè)想一家全球游戲運(yùn)營商，要推出一項(xiàng)活動(dòng)需要七個(gè)團(tuán)隊(duì)通力合作。策劃周期長達(dá)六周。正如其全球客戶營銷主管所說：“我們得動(dòng)用七個(gè)團(tuán)隊(duì)，花六周時(shí)間才能推出一項(xiàng)活動(dòng)?！?/span>

這并非人才問題。當(dāng)洞察力掌握在分析師手中，創(chuàng)意執(zhí)行由設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)，而激活則依賴工程師時(shí)；價(jià)值會(huì)在交接中流失。決策速度變慢。背景信息逐漸模糊。機(jī)會(huì)稍縱即逝。

德魯克曾對這種碎片化現(xiàn)象提出過警告。他認(rèn)為知識型員工既需要明確的目標(biāo)，也需要行動(dòng)的自由。無職責(zé)營銷（Positionless Marketing）消除了阻礙這種自由的結(jié)構(gòu)性障礙。

從知識工作到基于瞬間的執(zhí)行

在美國最大的一家在線博彩公司，活動(dòng)執(zhí)行需要五天時(shí)間。在這樣一個(gè)環(huán)境中，玩家實(shí)時(shí)下注、瀏覽產(chǎn)品或表現(xiàn)出興趣減退，五天的時(shí)間簡直漫長得如同永恒。行動(dòng)的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。

通過整合客戶數(shù)據(jù)、協(xié)調(diào)和執(zhí)行，消除阻礙進(jìn)展的交接環(huán)節(jié)，他們將活動(dòng)執(zhí)行時(shí)間縮短至五分鐘。周期時(shí)間縮短了 99%。

這反映了德魯克一直倡導(dǎo)的觀點(diǎn)：由最了解情況的人在最接近行動(dòng)的地方做出決策。無職責(zé)營銷使?fàn)I銷人員能夠從洞察直接過渡到行動(dòng)，無需等待審批或跨職能工作流程。

這種影響不僅體現(xiàn)在速度上。他們現(xiàn)在能夠更輕松地將相當(dāng)比例的資金分配給最值得的球員。這意味著能做出更好的決策，并立即執(zhí)行。

從目標(biāo)管理到成果執(zhí)行

德魯克提出了“目標(biāo)管理”，旨在讓組織圍繞成果而非任務(wù)來協(xié)調(diào)一致。然而，隨著時(shí)間的推移，市場營銷又逐漸回歸到任務(wù)完成：策劃活動(dòng)、推出資產(chǎn)、事后衡量。

這家全球游戲運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型使這一理念得以圓滿實(shí)現(xiàn)。在圍繞“無職責(zé)”原則進(jìn)行重組后，他們將活動(dòng)籌備時(shí)間從六周縮短至數(shù)小時(shí)，有時(shí)甚至僅需一天。

但真正的轉(zhuǎn)變在于責(zé)任歸屬。過去，他們共同承擔(dān)責(zé)任，這實(shí)際上意味著無人負(fù)責(zé)。而現(xiàn)在，一位營銷人員從頭到尾負(fù)責(zé)一項(xiàng)營銷活動(dòng)。他們策劃它。他們推出它。他們從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

目標(biāo)不再是傳遞信息，而是激發(fā)回應(yīng)。不是開啟一段旅程，而是改變行為。不是完成一個(gè)流程，而是在當(dāng)下創(chuàng)造價(jià)值。

正如德魯克在《卓有成效的管理者》一書中所言：“效率是把事情做對；而效能是做對的事情。”無職責(zé)營銷通過讓營銷人員能夠迅速?zèng)Q策和行動(dòng)，優(yōu)先考慮效能。

現(xiàn)實(shí)世界的證據(jù)：以互動(dòng)速度前行的企業(yè)

這種模式在各行業(yè)不斷重復(fù)。采用無職責(zé)營銷原則的企業(yè)都取得了類似成果：

營銷活動(dòng)的執(zhí)行周期從數(shù)天縮短至數(shù)分鐘。團(tuán)隊(duì)規(guī)模從七人縮減至一人。規(guī)劃周期從數(shù)周壓縮至數(shù)小時(shí)。但產(chǎn)出卻有所提升——更個(gè)性化、更貼合需求、更有效果。

這些并非技術(shù)上的勝利，而是結(jié)構(gòu)性的變革。組織已從流水線式的營銷轉(zhuǎn)向了自主執(zhí)行——從依賴轉(zhuǎn)向了自主掌控。

發(fā)生了什么變化？他們不再圍繞職能（數(shù)據(jù)、創(chuàng)意、激活）來組織工作，而是開始圍繞成果來組織。他們賦予了個(gè)體營銷人員從洞察到行動(dòng)的權(quán)力和工具，無需交接。

他們變得無所適從。

技術(shù)是判斷力的放大器，而非替代品

德魯克明確指出，工具應(yīng)當(dāng)輔助人類的判斷力，而非取而代之。技術(shù)的價(jià)值在于速度和規(guī)模，而非智慧。

在無職責(zé)營銷方面取得成功的組織都遵循這一原則。人工智能提供預(yù)測和建議。自動(dòng)化消除阻礙。但決定做什么、何時(shí)做以及為什么做，仍由營銷人員來判斷。

由于所有客戶數(shù)據(jù)和編排工具都集中在一個(gè)地方，營銷人員無需等待工程師來定位客戶名單、等待分析師提供見解，也無需等待創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)提供內(nèi)容資產(chǎn)。

如今，技術(shù)使戰(zhàn)略判斷成為可能，而非取而代之。這就是為什么無職責(zé)營銷并非意味著要多做工作。它旨在讓更優(yōu)的決策能夠立即執(zhí)行。用德魯克的話來說，它讓知識型員工變得高效。

德魯克所預(yù)見但未能詳盡描述的演變

德魯克預(yù)見到了組織結(jié)構(gòu)會(huì)更扁平、決策速度會(huì)更快以及自主權(quán)會(huì)更大。但他未能預(yù)料到的是這樣一個(gè)世界：客戶始終在線，渠道始終暢通，相關(guān)性瞬間即逝。

在那個(gè)世界里，有洞察力卻不去執(zhí)行，就是浪費(fèi)潛能。有架構(gòu)卻缺乏靈活性，就會(huì)成為累贅。有專長卻無責(zé)任感，就會(huì)造成瓶頸。

無職責(zé)營銷是德魯克理念的下一個(gè)合乎邏輯的發(fā)展步驟。它賦予營銷人員知識工作者本應(yīng)擁有的東西：即時(shí)獲取信息的渠道、明確的行動(dòng)授權(quán)以及對結(jié)果而非任務(wù)負(fù)責(zé)。

曾經(jīng)需要七個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的流水線式工作，如今已變成一個(gè)營銷人員就能從頭到尾獨(dú)立完成的事情。

正如德魯克所警告的那樣，在動(dòng)蕩時(shí)期最大的危險(xiǎn)在于繼續(xù)沿用昨日的邏輯行事。那些營銷團(tuán)隊(duì)若仍依賴于昨日的流水線式結(jié)構(gòu)，就將繼續(xù)錯(cuò)失當(dāng)今的機(jī)遇。

從理念到實(shí)踐

如果說德魯克闡明了知識工作者要卓有成效所需具備的條件，那么“無職責(zé)營銷”則指明了營銷人員如何才能真正實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)工作。

它以行動(dòng)取代等待。五天的工作流程縮短為五分鐘的響應(yīng)。

它以所有權(quán)取代交接。七個(gè)團(tuán)隊(duì)的流程變?yōu)閱蝹€(gè)營銷人員的執(zhí)行。

它以即時(shí)相關(guān)性取代了流程驅(qū)動(dòng)的執(zhí)行，使品牌能夠以消費(fèi)者互動(dòng)的速度進(jìn)行響應(yīng)。

問題已不再是營銷組織是否需要變革，而是它們能否在競爭對手之前完成變革。

德魯克所設(shè)想的知識型員工已不再僅僅是見多識廣。在市場營銷領(lǐng)域，他們終于能夠放手行動(dòng)。他們已擺脫了職責(zé)的束縛。

作者：Optimove