沃爾瑪如何將每周1.45億顧客轉化為時尚受眾

沃爾瑪 - 2026-03-10 10:20:52 0 Views

大多數零售商在追求時尚權威時，首先會縮小受眾群體。他們更嚴格地篩選商品，提高價格，并圍繞稀缺性營造神秘感。這種策略認為，時尚權威源自選擇的精挑細選。

沃爾瑪的時尚策略則恰恰相反。它從每周已有 1.45 億人光顧其門店和訪問其網站這一事實出發，這大約相當于美國人口的一半，并提出了一個不同的問題：如果美國最大的零售受眾群體同時也是最大的未得到充分服務的時尚受眾群體，那會怎樣？

這是丹尼斯·因坎德拉（Denise Incandela）在 2026 年棕櫚泉 eTail 大會上與 Omni Talk 聯合首席執行官安妮·梅澤加（Anne Mezzenga）對話時提出的觀點。因坎德拉在加入沃爾瑪之前，在薩克斯第五大道精品百貨店（Saks Fifth Avenue）和拉夫·勞倫（Ralph Lauren）從事了 20 年的奢侈品零售工作。她來沃爾瑪并非是要讓其變得更具排他性。她來是因為數據表明，沃爾瑪的顧客本身就是時尚顧客。他們只是把錢花在了別的地方。

二十年的奢華經歷是鋪墊，而非矛盾所在

因坎代拉的職業生涯本身就是論據。她創辦了 saks.com，擔任薩克斯百貨的首席數字官和首席營銷官，之后又轉投拉夫·勞倫。當她收到沃爾瑪職位的領英消息時，并未當真。她的導師、薩克斯第五大道前首席執行官史蒂夫·薩多夫改變了她的想法。他的觀點很簡單：未來將只剩下兩家公司，而沃爾瑪就是其中之一。你要么讀到它的變革，要么成為變革的一部分。

人才信號是真實存在的。因坎代拉指出，大約三、四年前，沃爾瑪首次在紐約市開設設計崗位時，一份招聘啟事可能會吸引 20 名求職者。而如今，同樣的崗位能吸引數百人。其使命——大規模普及時尚，正在吸引著大批優秀人才。

消費數據表明沃爾瑪獲得了許可

戰略基礎并非愿景。而是算術。因坎代拉分享了一個引人注目的數據點：當沃爾瑪顧客在沃爾瑪購物時，其服裝消費的 60% 都是在低于 15 美元的平均零售價的初始價格點。但當她離開沃爾瑪時，只有 20% 的消費仍處于低于 15 美元的范圍內。其余 80% 則流向了其他地方的更高價格點。

這一差距就是許可證明。沃爾瑪的顧客已經在時尚方面消費了。只是她是在別處消費。機會不在于抽象地將顧客升級，而在于為她正在打造的衣櫥提供服務。

這套三步走的策略看似簡單，實則不然

因坎代拉的策略有三大支柱：提升商品種類、徹底改造購物體驗以及改變消費者認知。讓其奏效的是每一項背后的精準性。

在商品種類方面，過去五年里，沃爾瑪引入了數千個全國性品牌，從米莉·博比·布朗（Millie Bobby Brown）到價值 9 萬美元的勞力士（Rolex）。與此同時，該公司還對其自有品牌組合進行了現代化改造，推出了諸如 Scoop、Free Assembly 和 Avia 等高端品牌，以瞄準 15 至 40 美元的價格區間。有六個自有品牌銷售額達到 10 億美元或以上，其中四個達到 20 億美元或以上。Scoop 現在已進入沃爾瑪半數門店；Free Assembly 和 Avia 則已進入所有門店。因坎德拉表示，這些品牌的產品常常供不應求。

在經驗方面，4000 家時尚門店中有 1500 家已改造為品牌店，將自有和全國性的高端品牌置于顯眼位置。用因坎德拉的話說，這些改造后的門店的凈推薦值（NPS）評分高得驚人。該網站最初圍繞食品和雜貨構建，現正重建，將設有專門的時尚首頁、時尚專屬店鋪以及虛擬試穿功能。

人工智能正在加速設計進程，而非取代設計師

這里的人工智能故事頗具實用性。沃爾瑪正在利用人工智能掃描時裝秀、社交媒體趨勢和市場數據，然后將這些信息輸入到設計流程的前端。過去需要數周或數月才能完成的工作，如今只需數小時。設計師們仍在進行設計。人工智能縮短了從潮流到上架的周期。

對于任何評估人工智能在實際運營中能帶來多大價值的營銷或產品負責人來說，這都是一個很有用的案例研究。這是一個關于市場速度的故事，而在沃爾瑪的規模下，這種速度會轉化為結構性優勢。

快閃店是營銷手段。超級購物中心才是業務核心。

紐約時裝周的快閃店吸引了眾多關注。四個快閃店的每日銷售額均超過了普通超級購物中心，盡管店內只有兩個品牌的商品，而普通超級購物中心則有 400 個品牌。但因坎德拉明確表示：這些快閃店只是改變消費者認知的工具，并非一種店鋪模式。它們為網紅提供了一個體驗和推廣商品的場所。真正的規模在于 4000 家門店。

沃爾瑪將體驗式零售視為一種品牌信譽工具，而非增長渠道，以此來贏得在真正能帶動銷量的場所以不同方式亮相的權利。